Das "Deep" in Deep Tech steht für tiefgreifende Probleme

In der Hochtechnologie ist der Problemraum undurchsichtig

Erinnern Sie sich an die sprichwörtliche Garage, in der erfolgreiche Unternehmer ihre Unternehmen gründen? Das funktioniert nicht* in der Spitzentechnologie.

Bei vielen B2C- und B2B-SaaS-Produkten, die in "Garagen" auf den Markt gebracht wurden, ist die Problemlage ziemlich bekannt. Jeder wusste, wie schwierig es war, Informationen online zu finden, Bücher online zu kaufen, seine Lieblingssendung auf Abruf zu streamen oder seine Freunde en massenhaft mit einem Bild seines Avocado-Toasts zu ärgern. Die Kunst bestand darin, die richtigen Lösungen im Lösungsraum zu finden. [Selbst die Innovationen, die eher eine Nachfrage schufen als auf sie zu reagieren (das Auto, das iPhone), befassten sich mit einem Bedürfnis oder Problem, wenn auch auf einer grundlegenderen Ebene, als damals artikuliert wurde.]

In der Tiefentechnologie, die oft B2B ist, ist es schwierig, das genaue Problem von außen zu erkennen. Nehmen wir zum Beispiel den Bereich der Computerchips. Für Unternehmer (und Investoren) von außen ist es schwierig, die Probleme von Autoherstellern, Flugzeugbauern oder Herstellern in diesem Bereich zu verstehen. Sicherlich gibt es Fundamentaldaten, Megatrends und Berichte. Aber der Unterschied zwischen einem Megatrend und einem spezifischen Problem in der Spitzentechnologie ist enorm. Der Megatrend ist die Chipknappheit, aber was bedeutet das? Wollen die Unternehmen mehr Zulieferer oder wollen sie ihre eigenen Chips herstellen? Ihre eigenen Chips entwerfen? Fehlen ihnen die Produktionskapazitäten oder die Designfähigkeiten dazu? Ist es vielleicht ein Lagerproblem?

Bei Deep-Tech-Produkten, die stark auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind, ist es oft schwierig zu erkennen, ob der erste Kunde das Produkt an den Markt anpassen kann oder ob das Produkt ein Eintagsfliege ist.

Verschiedene Unternehmen werden das Problem unterschiedlich definieren. Unternehmer und Investoren müssen das Unternehmen direkt kennen, um diese Definition zu verstehen.

Das richtige Timing ist in der Spitzentechnologie bekanntermaßen schwierig

...vor allem in der frühen Phase der Spitzentechnologie. Es reicht nicht aus, die richtige Technologie zu haben und das Problem zu kennen. Um beurteilen zu können, ob der Zeitpunkt richtig ist oder nicht, müssen die Unternehmer wissen, ob das Produkt mit den Strategien verschiedener Kunden auf dem Markt vereinbar ist, welche alternativen Ansätze es für das Problem gibt und wie der Business Case für die Kunden aussehen könnte.

Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, dass die Konkurrenz nicht unbedingt ein Unternehmen ist, das im gleichen technologischen Bereich tätig ist. Oft handelt es sich um ein Unternehmen, das das Problem mit einem völlig anderen Ansatz löst, möglicherweise sogar ohne Technologie. Um dieses Unternehmen zu finden, muss man wissen, wie das Problem von den Kunden intern definiert wird. All dies ist von außen nur schwer zu erkennen, zumal es sich um ein B2B-Geschäft handelt.

Nehmen wir das Glasstron von Sony aus dem Jahr 1996: ein am Kopf befestigtes Display und Kopfhörer. Wenn sie es nur Metaverse genannt hätten.

Um eine tiefgreifende technische Idee (Lösung + Problem) zu entwickeln, müssen die Unternehmer daher oft einen privilegierten Zugang zum Problembereich haben. Das Gleiche gilt auch für ihre Investoren, wenn es um die Bewertung potenzieller Geschäfte geht.

Gute Start-ups finden ihren ersten Kunden in der Seed-Phase, wenn sie eine Finanzierung erhalten. Da Deep-Tech-Produkte sehr anpassungsintensiv sind, ist es oft schwierig festzustellen, ob der erste Kunde das Produkt an den Markt anpassen kann oder ob das Produkt ein Eintagsfliege ist.

Das Ein-Trick-Pony töten

Deep-Tech-Startups brauchen nicht viele Kunden. In der Serie A/Serie B kann ein gutes Deep-Tech-Startup 3-5 Hauptkunden haben, vorausgesetzt, sie generieren einen signifikanten, jährlich wiederkehrenden Umsatz.

Der Sprung von 1 auf 3+ Kunden zwischen Seed und Serie A ist ein solider Beweis für die anfängliche Produkt-Markt-Fit. Das ist im Bereich der Spitzentechnologie eine ziemliche Herausforderung. Leute, die in diesem Bereich arbeiten, berichten, dass es etwa 3 Monate dauert, die richtige Person in einem großen Unternehmen zu finden und sie zu überzeugen. Es dauert weitere 6 bis 9 Monate, um die erforderlichen Zertifizierungen zu erhalten, das Requirements Engineering durchzuführen, Verträge auszuhandeln und das Produkt einzuführen. (Viele Unternehmen arbeiten daran, sich Start-ups anzunähern, indem sie diesen Verkaufszyklus verkürzen)

Um 3 dieser Kunden zwischen Seed und Series A (in der Regel 18-36 Monate) zu gewinnen, muss das Startup also enorme Anstrengungen unternehmen. Dies wird noch schwieriger, wenn man bedenkt, dass diese Kunden selten geografisch nahe beieinander liegen.

Für Unternehmer und Investoren bietet die Tiefe des Problemraums ebenso große Herausforderungen und Chancen wie die Tiefe des Lösungsraums.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Schlüssel zum Erfolg für Deep-Tech-Unternehmer (und Investoren) in der Anfangsphase darin bestehen, dass sie:

• Zugang zum Problembereich haben, um den ersten Kunden zu finden (für Investoren: um das Geschäft zu bewerten).
• Übergang von 1 auf 3+ Kunden, um die Marktfähigkeit des Produkts zu beweisen (für Investoren: ein Netzwerk von solchen Kunden haben, um die Marktfähigkeit des Produkts bewerten zu können)

Um all diese Probleme zu lösen, bedarf es eines Umfelds, das sich vom typischen Startup-Umfeld unterscheidet. Deutschland hat eine gute Chance dazu.

Eine vielfältige Old Economy ist ein guter Einstieg in den Problemraum

Deutschland ist bekannt für seine zahlreichen "Hidden Champions" und Großunternehmen. Diese Unternehmen sind in der Regel führend auf ihren jeweiligen Märkten. Es ist schon bemerkenswert, wie vielfältig diese Unternehmen sind und wie dicht sie Deutschland bevölkern. Nehmen wir München als Beispiel: In einem Radius von 50 km um die Stadt herum befinden sich die Hauptsitze international führender Unternehmen aus den Bereichen Automobilbau, Luftfahrt, Produktionsanlagen, Gesundheitswesen, Versicherungen, Lebensmittel, Baumaschinen usw. Darüber hinaus modernisieren diese Unternehmen stark und investieren in Forschung und Entwicklung. Sie sind sich des Umbruchs auf ihren Märkten und der Tatsache bewusst, dass Technologie ihre beste und manchmal einzige Chance ist, ihre Position auf dem Markt zu halten.

All dies macht sie zu einem perfekten Einstieg in den Problembereich der Spitzentechnologie. In Deutschland wäre unser Computerchip-Unternehmer in Fahrdistanz zu Dutzenden von Unternehmen, die auf verschiedenen internationalen Märkten führend sind und offen für eine Zusammenarbeit wären. Das würde es ihnen ermöglichen, das richtige Problem zu finden und zu verstehen, um daran zu arbeiten, die Dynamik des Business Case der Kunden zu verstehen und die ersten 3-5 Kunden zu finden.

[...]Investitionen in Deep-Tech-Unternehmen in der Frühphase können für traditionelle VCs eine Herausforderung sein. Wenn überhaupt, ist dies ein Zeugnis dafür, wie gut die Teams hinter erfolgreichen Deep-Tech-VCs gearbeitet haben.

Da viele deutsche Unternehmen auf ihren Märkten führend sind, definieren sie international den "Goldstandard" in ihrer Branche. Das heißt, wenn unser Unternehmer ein Chip-Produkt entwickelt, das gut genug für sie ist, ist es wahrscheinlich auch gut genug für die internationalen Märkte.

Kurz gesagt, Deutschland könnte ein großartiger Standort für ein Deep-Tech-Startup in der Frühphase sein. Aber...

...Wie kann ein Early-Stage Deep Tech Investor dieses Umfeld nutzen?

In Anbetracht all dessen können Deep-Tech-Investitionen in der Frühphase knifflig sein. Zusätzlich zu den üblichen Aufgaben, die ein Investor hat, sollten Deep-Tech-Investoren im Frühstadium:

• Das richtige Timing
• Echte Produkt-Markt-Anpassung (und nicht die Ein-Trick-Ponys)
• Unterstützung des Unternehmens beim Sprung von 1 auf 3+ Kunden bis zur Serie A.

Diese Aufgaben sind nicht immer mit der Struktur von Early-Stage-VCs vereinbar. Deep Tech ist fragmentiert: Ein Deep-Tech-Bereich kann sich stark von einem anderen unterscheiden (im Gegensatz zu Marktplätzen oder B2B-SaaS zum Beispiel). Um das richtige Timing zu finden, ist daher ein tiefer Einblick in sehr unterschiedliche Branchen erforderlich. Dies ist für ein VC-Team normaler Größe eine Herausforderung und würde ein recht umfangreiches "Beraternetzwerk" erfordern, das tiefer eingebunden werden müsste, als es Berater normalerweise tun.

Die Suche nach einer echten Produkt-Markt-Anpassung und die Unterstützung des "Sprungs von 1 auf 3+ Kunden" erfordern tiefere und formellere Beziehungen mit der Industrie, als dies Investoren normalerweise tun.

Das soll nicht heißen, dass es keine erfolgreichen Frühphasen-VCs im Deep-Tech-Bereich gibt. Die oben genannten Punkte zeigen, dass Investitionen in Deep-Tech-Unternehmen in der Frühphase für traditionelle VCs eine Herausforderung darstellen können. Wenn überhaupt, dann ist dies ein Beweis dafür, wie gut die Teams hinter erfolgreichen Deep-Tech-VCs gearbeitet haben.

Aber gibt es eine Struktur, die für die besonderen Herausforderungen von Deep-Tech-Investitionen im Frühstadium besser geeignet ist? Wir bei Spacewalk glauben, dass wir eine gefunden haben.

Ein Deep Tech VC mit eigenem F&E-Unternehmen

Im Jahr 2013 gründeten wir Motius R&D, um dem schnellen technologischen Wandel zu begegnen. Wir stellten fest, dass immer wieder neue Technologien auftauchten und dass die Unternehmen nicht systematisch Schritt halten konnten. Wir kamen zu dem Schluss, dass der Technologiemarkt ein Unternehmen braucht, das mit allen relevanten neuen Technologien Schritt hält und sie nutzt, um neue Produkte zu entwickeln oder Marktprobleme zu lösen.

Die Herausforderung bestand darin, einen Weg zu finden, immer in der Nähe der neuen Technologien zu bleiben. So kamen wir auf die "fließende Struktur": Motius R&D besteht aus einem Pool von 900 Talenten und einem Kern von ca. 120. Die Idee war, dass der Pool alle 2-3 Jahre wechselt und so immer in Kontakt mit neuen Technologien bleibt. Das hat sich bewährt. Motius R&D hat in den Bereichen Robotik, autonomes Fahren, KI, Versicherungstechnik, AR/VR, leichte Elektrofahrzeuge und anderen Bereichen mit Unternehmen wie BMW, Siemens, Microsoft, Intel, Allianz usw. zusammengearbeitet.

Letzten Monat haben wir unseren eigenen VC-Fonds Spacewalk aufgelegt. Motius R&D bietet Spacewalk mehrere dauerhafte Wettbewerbsvorteile bei Frühphaseninvestitionen im Bereich der Spitzentechnologie:

• Eine Marktprognose von 18-24 Monaten angesichts der Erkenntnisse der technologischen Forschung und des Marktes
• Nachweis der Eignung des Produkts für den Markt für Technologie in der Frühphase (entspricht dem Deal-Flow de-Risiko)
• Ein Vertriebsnetz für renommierte Kunden

Die Kombination von Motius R&D und Spacewalk könnte viele Probleme der Frühphasen-Investitionen im Deep-Tech-Bereich lösen. Durch die Zusammenarbeit mit anderen VCs, die auf spätere Investitionsphasen spezialisiert sind, wollen wir ein Ökosystem schaffen, in dem Deep-Tech-Unternehmen nicht nur in der Frühphase florieren.

Was ist mit der "Deep Technology" in Deep Tech?

Da wir nun festgestellt haben, dass die "Tiefe" auch für "tiefe Probleme" steht, wie steht es dann mit der "tiefen Technologie" in der Tiefentechnologie?

Es gibt eine Reihe sehr spannender und potenziell weltverändernder Technologien, die noch weit davon entfernt sind, auf den Produktmarkt zu passen. Die Frage, wie man in diese Technologien investiert, ist interessant. Hier ist eine Debatte zu führen: Sollte ein VC mit einer Laufzeit von 10 Jahren in Technologien investieren, die noch mehr als 10 Jahre von der Produktmarktfähigkeit entfernt sind? Sollten wir die 10-jährige Laufzeit eines VCs abschaffen und alle Frühphasen-VCs in Evergreens verwandeln? Oder sollten wir uns stattdessen auf die Regierung und die Universitäten verlassen, um dies zu finanzieren?

Bei Spacewalk sind wir in der Lage, die Motius-Forschung und -Entwicklung zur Lösung dieses Problems zu nutzen. Wenn wir auf eine vielversprechende Technologie stoßen, die aber noch weit von der Marktreife entfernt ist, behalten wir sie im sicheren Umfeld der Motius-Forschung und -Entwicklung und entwickeln sie in gemeinsamen Forschungsprojekten mit den Branchenführern weiter, bis wir sie für fit genug halten, um den Sprung zu einem und dann zu drei Kunden zu schaffen. Aber das ist sicher nicht das einzige Modell.

Nicht jedes Deep-Tech-Unternehmen sollte ein Deep-Tech-Startup sein.